Năng lực lãnh đạo CÓ THỂ sao chép

Đăng ngày  30/10/2020
bởi Anh Hoàng

Trong công việc, thường xảy ra tình trạng giao tiếp không “ăn khớp” nhau. Lãnh đạo nói ý A, cấp dưới hiểu là B, kết quả công việc hoàn thành là C. Cuối cùng mãi vẫn không đạt được kết quả như ta mong muốn. Chi phí khắc phục hậu quả sẽ vô cùng lớn.

Làm thế nào để tránh tình trạng này? Sau khi đọc cuốn sách "Năng lực lãnh đạo có thể sao chép" của Fan Deng về phương pháp “Giao việc năm bước” của người Nhật, tôi thấy rất hay và chia sẻ với các bạn:

Đứng từ góc độ một người lãnh đạo hoặc một nhà quản lý:

Bước 1: Người lãnh đạo nói rõ nội dung công việc muốn giao với cấp dưới;

Bước 2: Yêu cầu cấp dưới nhắc lại một lần nội dung công việc này và kiểm tra xem thông tin mình nhận được có khớp với những gì đã truyền đạt ở bước 1 hay không;

Bước 3: Để cấp dưới suy nghĩ và tự nêu ra mục đích của công việc này. Việc đó giúp cho cấp dưới chủ động tự suy nghĩ về mục đích và ý nghĩa của công việc được giao, trau dồi kỹ năng làm việc có mục đích, đảm bảo quá trình thực hiện không đi chệch kết quả cần đạt được.

Bước 4: Có những khả năng nào sẽ xảy ra trong quá trình thực hiện công việc này? Trên cơ sở suy nghĩ và trả lời của cấp dưới, hãy làm rõ những tình huống có thể xảy ra - Tình huống nào có thể tự quyết, tình huống nào phải xin ý kiến lãnh đạo. Đây là ranh giới cần được phân định và ủy quyền một cách rõ ràng.

Bước 5: Hỏi cấp dưới những ý kiến đề xuất xử lý việc này một cách hiệu quả hơn. Điều này nhằm nuôi dưỡng sự sáng tạo và tư duy độc lập của cấp dưới.

Cách giao việc năm bước này đảm bảo rằng cấp dưới nhận được thông tin bạn cung cấp một cách trọn vẹn. Ngoài ra, nó còn truyền cảm hứng cho cấp dưới suy nghĩ độc lập, phát huy hết sáng kiến ​​chủ quan của họ và giúp cấp dưới cảm thấy rằng công việc của họ có ý nghĩa hơn và họ có quyền kiểm soát công việc của mình.

Nếu người lãnh đạo không biết phương pháp năm bước trên, chúng ta phải làm gì với tư cách là cấp dưới?

Bước 1: Lắng nghe kỹ công việc lãnh đạo giao cho mình;

Bước 2: Nhắc lại những nội dung mà lãnh đạo đã nói với bạn, và xem cách hiểu của bạn có khớp với những gì lãnh đạo đã nói không;

Bước 3: Cố gắng diễn giải mục đích của công việc này xem có phù hợp với suy nghĩ của người lãnh đạo hay không;

Bước 4: Hình dung những vấn đề có thể gặp phải trong công việc, xác nhận những vấn đề nào cần xin ý kiến ​​của lãnh đạo, những vấn đề nào có thể tự quyết định;

Bước 5: Hãy chủ động bày tỏ suy nghĩ của mình về công việc này và những đề xuất cụ thể, để lãnh đạo thấy được tư duy và sự sáng tạo của bạn.

Điều này giúp tránh những sai lệch trong quá trình thực hiện sau khi cấp dưới nhận nhiệm vụ. Ngoài ra: việc trao đổi kỹ trước khi làm giúp giảm chi phí giao tiếp trong quá trình thực hiện, đồng thời rèn luyện tư duy của cấp dưới về cách nắm bắt tình hình đại cục và làm cho kết quả công việc hoàn hảo hơn.

Có một số nhà lãnh đạo rơi vào lầm tưởng về “Năng lực điều hành” của bản thân. Họ bị ám ảnh bởi việc nâng cao “khả năng thực thi” của nhân viên mà họ không biết rằng khả năng đó của cấp dưới quan trọng ngang bằng với khả năng lãnh đạo của mình. Chỉ khi cấp trên nâng cao được năng lực lãnh đạo thì nhân viên mới nâng cao hiệu suất thực hiện công việc với sự hiệu quả ở các mức độ khác nhau.

Vậy, chúng ta phải làm như thế nào?

Cách làm của các công ty Nhật Bản rất đáng để học hỏi. Trong các công ty Nhật Bản, các nhà lãnh đạo thường dùng phương pháp “giao việc năm bước”, tôi xin miêu tả phương pháp này bằng một ví dụ sau đây:

Bước 1: Sếp gọi: Anh Dũng ơi! Qua phòng giúp tôi làm một việc này nhé. Cụ thể là việc ABC…Xúc tiến với thời hạn 72h. Anh dũng trả lời: vâng thưa sếp em đi làm ngay ạ. Nói xong Anh Dũng quay lưng chuẩn bị rời phòng sếp.

Bước 2: Sếp nói: Từ từ đã đừng đi vội, quay lại tôi bảo cái này. Làm phiền anh nhắc lại công việc tôi vừa nói. Anh dũng nhắc lại xong và nói: em đi được chưa hả sếp ?

Bước 3: Sếp nói: cứ từ từ đừng nóng vội. Tôi muốn hỏi anh thêm một vấn đề. Anh cho rằng anh đi thực hiện công việc này vì mục đích gì? Anh Dũng nói: Em nghĩ là anh bảo em làm việc này vì mục đích XYZ…em đi nhé sếp ?

Bước 4: Sếp nói: Bình tĩnh, tôi hỏi anh thêm 1 câu hỏi nữa. Anh nghĩ là trong quá trình thực hiện việc này có khả năng sẽ phát sinh những vấn đề gì? Vấn đề gì anh bắt buộc phải hỏi ý kiến tôi? Vấn đề gì anh tự quyết định? Anh Dũng: em nghĩ là trong quá trình thực hiện công việc này có khả năng sẽ phát sinh một vài vấn đề như sau. Nếu khả năng 1 hoặc 2 xảy ra em sẽ xin ý kiến anh, nếu khả năng 3 hoặc 4 xảy ra em sẽ tự quyết định. Anh thấy thế có được không ạ?

Bước 5: Sếp nói: Rất tốt! Tôi hỏi anh 1 vấn đề cuối cùng: Với công việc này anh có suy nghĩ và sáng kiến gì tốt hơn hướng tôi đề xuất với anh không? Anh Dũng nói: em nghĩ là em sẽ có 2 cách làm cho việc này. Cụ thể là như này ạ, anh xem thế có được không? Sếp nói: rất tốt, anh đi thực hiện đi.

Đọc đến đây các bạn thử nghĩ xem: Việc anh Dũng đi thực hiện có sát với hướng của sếp đề ra không? Tôi tin là sẽ có rất nhiều người gật đầu bảo chắc chắn rồi. Bình thường chúng ta thường nói nhân viên không làm được việc với cách như thế nào nhỉ?

Tôi bảo anh làm như thế à? Nhân viên nói: em TƯỞNG anh bảo em làm như thế ạ.

Tôi giao việc cho anh sao ba ngày rồi không thấy anh trả lời gì? Anh chui vào chỗ nào rồi?

Nhân viên nói: việc thì em làm xong rồi, NHƯNG anh có bảo em phải báo cáo trong vòng 3 ngày đâu ạ.

Nực cười hơn nữa: khi nhân viên chạy đến xin ý kiến bạn: sếp ơi việc này xử lý như thế nào ạ?

Có thể sếp sẽ tỏ ra rất khó chịu và trả lời: Việc gì cũng hỏi tôi, thế tôi tuyển anh để làm gì? Không có não hay sao mà không biết tự suy nghĩ?

Một thời gian sau nhân viên sẽ học được thói quen: sếp nóng tính lắm, sau này không hỏi nữa, tự làm cho xong việc. Nhìn thấy nhân viên tự làm tự quyết định hết bạn nói: Việc này anh xin ý kiến tôi chưa mà đã làm? Gan anh to nhỉ? Tự quyết hết công việc đi!

Các bạn có phát hiện ra rằng: Nhân viên có cố gắng đến mấy, có làm như thế nào thì vẫn đều là sai, làm như nào cũng là không làm được việc, tại sao vậy?

Đi ngược lại với cách quản lý cấp dưới của các công ty Nhật Bản, rất nhiều câu cửa miệng của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam là “đừng để tôi nói lại lần thứ hai”. Làm vậy sẽ tạo ra sự sai lệch trong trao đổi giữa lãnh đạo với cấp dưới và tạo ra kết quả công việc xa rời với mục tiêu của lãnh đạo. Nguyên nhân cốt lõi của vấn đề này là sự khác biệt giữa năng lực lãnh đạo cao và thấp gây ra.

Áp dụng quy trình giao việc 5 bước “có vẻ phức tạp” như trên có thể đảm bảo cấp dưới hiểu sâu về mục đích cũng như cách làm với công việc được giao, giảm thiểu tối đa khả năng xảy ra sai sót trong quá trình thực hiện, tránh những nỗ lực không mang lại kết quả và rủi ro phải “làm lại”, chi phí “làm lại” là loại chi phí không cần thiết nhất của doanh nghiệp.

 

Tác giá bài viết: Trịnh Huy

Để lại ý kiến
popup

Số lượng:

Tổng tiền: